家族企业作为中国经济版图中不可或缺的中坚力量，其兴衰成败不仅关乎家族财富的延续，更深刻影响着国民经济的活力与社会稳定。
历经数十载筚路蓝缕，无数家族企业已昂首迈入代际传承的关键历史窗口期（2019~2038年）。然而，伴随“二十年交接波峰”而来的，并不全是欣欣向荣的图景，而是交织着前所未有的挑战：经济增速放缓、全球化格局震荡、产业结构深度调整、传统增长模式式微，叠加新冠疫情等突发冲击，使得家族企业内部长期潜藏的治理沉疴与传承痛点被急剧放大。
“三权合一”（收益权、经营权、控制权）的天然脆弱性暴露无遗——家族内耗令企业停滞不前，家族衰落导致企业倾覆；接班人培养的“伪命题”困境、职业经理人与创始人之间难以逾越的“信任鸿沟”、外部市场与法律机制的不完善对“关键人风险”的束手无策，以及传统“家和万事兴”理念在制度缺位下的苍白无力，无不成为悬在家族企业头上的达摩克利斯之剑。
当情感羁绊遭遇制度缺失，当权力私授缺乏透明认证，家族企业的传承之路便充满了不确定性甚至悲剧色彩。如何构建一套行之有效的治理与传承体系，确保企业在代际更迭中基业长青，成为中国家族企业亟待破解的时代课题。
“二十一条军规”
笔者列举了家族企业治理与传承的“二十一条军规”，揭示了家族企业治理与传承的本质困境，给出了制度化和机制化的解决路径。其核心精髓在于：通过科学合理的制度安排与精巧的动态机制设计（尤其是“三元公司治理模式/社会化企业治理模式”和“动态股权激励机制”），对抗和修养人性，化解“关键人风险”，实现家族企业的长治久安与有序传承。
1.对于典型的收益权、经营权、控制权三权合一的家族企业而言，家族兴，企业不一定兴（可能陷入内斗分裂）；家族败，企业一定败。
2.智商和情商是不稳定遗传的，服从中值回归定律，这是人类社会保持活力的关键之一。因而在一定程度上，培养接班人是个伪命题，尤其是在经营管理层面。
3.伯乐相马的逻辑并不靠谱，伯乐会不会看走眼？千里马会一直是千里马吗？只有坚持“赛马不相马”的逻辑，才有可能在长期制度与机制保障层面解决中国企业接班人和企业传承的问题。
4.由于外部市场机制（特别是职业经理人市场和资本市场）、法律环境以及企业内部治理机制均有待完善，无法有效应对创始人及其子女的“关键人风险”，因而至少在长期视角下，中国企业可能并不适合照搬AB股制度。
5.由于外部市场机制不有效和企业内部治理机制不合理，无法给职业经理人提供足够的激励约束，导致中国民营企业家和职业经理人之间难以达成持续有效的“信任”。除非职业经理人在一定程度上被“内部化”，比如娶了老板的女儿或者嫁给老板的儿子。但是由于种种原因，会影响到婚姻的稳定性，“内部化”之后的职业经理人与民营企业家之间可能也难以达成持续有效的“信任”。
6.2019~2038年，中国民营企业步入“二十年交接”最密波峰，叠加经济增速下行、全球化震荡、社会变革、产业转型、房地产周期结束（1998~2018年）以及新冠疫情冲击（2020~2022年）等，家族企业治理制度设计的缺失与家族情感的羁绊被同时急剧放大。
7.家族企业治理的底层逻辑需要回归人性的基本面，把“创始人也是人”“家人更是人”纳入公司治理模型，让制度安排与机制设计在情绪波动、认知盲区、健康风险甚至道德漂移面前仍保持系统稳态，以便把“万一是个或多个败家子”从尾部风险变为可治理的前置条款。基于合理的制度安排与机制设计应对关键人风险，在接班前就要反复问“如果他不合适，怎么体面地请他下台”，而非等到江山变色后才由外部力量“暴力纠错”。
8.家族企业治理的首要任务不是静态的“稳定”，而是构建“可均衡配置、可及时纠错、可体面退出”的动态稳定体系或动态激励相容，让不合适的接班人可以被制度安排与机制设计请下来，而不必等到市场或法院来进行成本巨大、惨烈的“清场”。
9.家族企业治理与传承的制度安排与机制设计缺位时，市场、资本与法律会自发启动“能者居之”的再平衡。这表明家族企业传承绝非简单的权力移交私授，而是公开透明的制度与能力的双重认证。家族企业需要以制度化竞争替代暗流涌动的家族内耗，将“意外筛选”转为“可控遴选”。
10.“家和万事兴”，如何实现持续可靠的“家和”？可行的基本逻辑是基于关系讲规则，而不是基于关系讲关系。“制度优于家人”是家族企业治理与传承必须遵循的基本原则。
11.德国博世集团的家族企业传承模式在中国一定程度上是可以“复制”的。按照三元公司治理模式/社会化企业治理模式的原则、逻辑和方法进行股权架构设计，可以为家族企业关键利益相关者控制权、经营权、收益权三权分立且动态激励相容、合理制衡奠定基石。
12.家族企业治理与传承的基本原则和核心逻辑是“唯有合理的制度安排与机制设计可以对抗和修养人性”。家族企业治理与传承的核心是三元公司治理模式（社会化企业治理模式）和动态股权激励机制。
13.通过合理的制度安排与机制设计，完全可以实现控制权是你家的，经营权是“人民代表”的，收益权是“人民”的和你家的。这样，足以应对当前的情境。
14.一般而言，携人民群众以令诸侯（集众人之私成天下之公），远好过于挟天子（存在强烈的关键人风险）以令诸侯（通常是为了一己私利）。
15.家族企业治理与传承，要在控制权/监督权、收益权层面“有为”，坚守控制权整体传承和收益权整体传承的基本原则；在经营权层面“无为”和“去家族化”，基于动态股权治理平台实现“赛马不相马”和“无为而治”。
16.家族企业传承的基本原则是，收益权整体传承与控制权整体传承。这与千古第一阳谋“推恩令”的方向相反。家族企业需要设计控制权整体传承平台和收益权整体传承平台。
17.家族企业作为集团公司，旗下的子公司、控股公司、关联公司适合“推恩令”的逻辑，要彻底贯彻走群众路线和把支部建在连上的原则。
18.家族企业治理与传承需要从家族宪法、股权架构设计、配套公司章程和合伙协议、动态股权激励计划、团队激励机制设计等方面着手，这是一个系统工程。
19.家族企业需要致力于构建并长期维系社会化企业治理模式，基于三权分立原则推动关键利益相关者收益权、经营权和控制权的社会化与动态激励相容，以此促进持续经营和有序传承。
20.长期主义和思利及人很重要，尤其对于家族企业而言更是如此。在家族企业治理的各个方面，都应该贯彻长期主义和思利及人。
21.在家族企业内部依据收益权、控制权、经营权分立原则建立科学合理的监督制衡机制、引入市场机制促进合理竞争、实现家族以及其他重要利益相关者的动态激励相容，推动中国家族企业治理模式向三元公司治理模式/社会化企业治理模式转变。
家族企业治理与传承向何处去
未来，中国家族企业的治理与传承必将朝着更加规范化、社会化、制度化的方向演进。
第一，制度化竞争将成为主流。“赛马不相马”的公开遴选机制将逐步取代依赖个人判断的“伯乐相马”和暗流涌动的家族内耗，将传承过程从“意外筛选”转变为“可控遴选”，以制度化竞争保障选贤任能。
第二，“三权分立”与“社会化治理”模式深化。博世模式的本土化实践将日益成熟。控制权与收益权的整体传承平台将确保家族基业的核心凝聚力和长期利益，而经营权的“去家族化”与“社会化”则通过动态股权治理平台引入职业化、市场化的“人民代表”团队，实现“集众人之私，成天下之公”的治理效能。控制权、经营权、收益权在分立基础上达成“动态激励相容”，形成稳定而富有弹性的治理结构。
第三，系统性治理工程全面构建。成功的传承不再仅仅是权力交接的瞬间，而是一个涵盖家族法制定、精细化股权架构设计、公司章程与合伙协议配套、动态股权激励计划实施以及团队激励机制完善的系统工程。这将为治理与传承提供坚实的制度保障和操作框架。
第四，长期主义与“思利及人”文化生根。在制度保障下，“长期主义”的经营哲学和“思利及人”的价值观将更深地融入家族企业的血脉，引导企业超越短期利益和个人私利，关注所有关键利益相关者的福祉，为企业的永续经营奠定文化基石。
第五，市场与法治环境协同进化。随着外部职业经理人市场、资本市场的逐步完善以及法律环境的持续优化，将为家族企业内部治理机制的有效运行提供更有利的外部支撑，共同推动中国特色的“三元公司治理模式/社会化企业治理模式”走向成熟。
归根结底，家族企业的未来，在于能否成功构建一套“可均衡配置、可及时纠错、可体面退出”的动态稳定体系。唯有将信任建立在稳固的制度而非易变的人情之上，将传承依托于透明的规则而非私密授受，中国家族企业方能在时代的惊涛骇浪中行稳致远，真正实现“家业”与“基业”的和谐共荣与世代相传。
（作者系复旦大学管理学院副教授）
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唐跃军
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